Marcin Szymfel – specjalista ds. optymalizacji przychodu i sprzedaży,  doktor nauk ekonomicznych SGH. Pracował w hotelu Bristol i InterContinental w Warszawie. Obecnie dyrektor generalny powstającego kompleksu hotelowego Crowne Plaza The HUB Warsaw.

 

Nie bez powodu zwróciłem się akurat do Ciebie z prośbą o udzielenie wywiadu. Masz duże doświadczenie w zarządzaniu przychodami hoteli pięciogwiazdkowych, w których kształtowałeś politykę cenową. Jesteś analitykiem zorientowanym na liczby i wynik. Jednocześnie jesteś doktorem nauk ekonomicznych.
Zacznę od tego, jak oceniasz zakres wsparcia dla hotelarzy przewidziany w Tarczy Antykryzysowej 2.0?

Zacznijmy o tarczy 1.0 albo jakkolwiek to się zwało. Bardzo mocno krytykowałem przyjęte rozwiązania i to nie chodzi o sam zakres, który był oczywiście niewystarczający. Problem był w instrumentach, które w mojej ocenie zostały fatalnie dobrane. Rozmawiałem o tych rozwiązaniach z przyjaciółmi z SGH profesorami i wybitnymi makro ekonomistami. Mieliśmy zgodę co do tego, że fiskalne instrumenty są nie do przeprowadzenia. Po prostu nas na to nie stać. Dwa miesiące przestoju gospodarki to około 260 mld strat dochodów i blisko 480 mld strat przychodów, to więcej niż połowa budżetu centralnego.  Ja osobiście nic bym nie robił fiskalnie,  a ten akcent położony na wydatki pomocowe, nawet tak skromne był zupełnie niepotrzebny i w większości przypadków nic nie zmienił. Firma, która straciła 100 procent przychodów i tak się zamknie, a te 40 procent dopłaty do pensji tego nie zmieni. Zależy oczywiście od tego ile to potrwa.

Będziemy mieli kryzys. To pewne. Rozmiar, ciężko powiedzieć, zależy ile potrwa zamknięcie gospodarki. Rząd zachowywał się naprawdę dziwnie. Nie rozumiał, że w wielu wypadkach spółki zarządzające nie mają majątku i zarządzanie jest oddzielone od majątku. Jeśli właściciel dojdzie do wniosku, że mu się nie opłaca, to zwolni wszystkich i złoży o upadłość spółki operacyjnej. Powstanie na nowo jak się sytuacja ustabilizuje, ale w między czasie będą tragedie rodzinne i ekonomiczne. Nikt nie zna ich rozmiarów. Decyzje premiera moim zdaniem były błędne, głównie dlatego że były oparte na fałszywych przesłankach. Nie da się łagodnie przejść przez ten czas wyłączając gospodarkę i licząc, że jakoś się ułoży wydając 40 mld.

Czyli Tarcza 2.0 znowu nie starcza?

Sama tarcza 2.0 jest tak samo słaba jak 1.0. W mojej ocenie nic się nie zmienia. Wprawdzie budżet bierze na siebie więcej wydatków, ale to nic nie zmienia. Uważam, że najważniejszym zadaniem Państwa w takim czasie, to zapewnić bezpieczeństwo obywatelom. Nie możesz zamknąć przedsiębiorstwa i powiedzieć właścicielowi i pracownikom – radźcie sobie sami, albo damy wam najniższą krajową. Przecież ludzie mają kredyty, dzieci itd. Jak brali kredyty i Państwo brało VAT i inne podatki generowane wtórnie, to było dobrze, ale jak nastała sytuacja całkowicie nieprzewidywalna i obywatel potrzebuje pomocy,  to już na to nie mamy pieniędzy, stosujemy półśrodki.  Taka właśnie była propozycja tarczy 1.0 i tarczy 2.0. Te rozwiązania, w mojej ocenie niszczą zaufanie obywatela do Państwa bezpowrotnie. A pamiętajmy, że u nas ten kapitał i tak był już na bardzo niskim poziomie.

Jakich działań oczekiwałbyś od Państwa?

Apelowałem wiele tygodni temu, wraz z Alexem Kloszewskim prezesem Hotel Professionals, żeby zamiast impulsu wydatkowego uruchomić z bankiem centralnym kredyty obrotowe przez BGK i PKO BP, albo wypuścić Eurobondy,  a następnie przyjąć specustawę, która po pierwsze wyjęłaby te wydatki z bilansów, po drugie z obowiązku statutowego audytu. Stworzyłbym na to oddzielne księgi i procedury. Państwo mogłoby pod pewnymi kryteriami umarzać te kredyty w ciągu kolejnych 10 lat, kawałek po kawałku. Kredyty byłyby nieoprocentowane, a firmy dzięki nim nie musiałby zwalniać, płaciłyby ZUS itd. wiedząc, że zostaną one umorzone wiedziałyby, że są bezpieczne. To samo z pracownikami.

Proszę zwrócić uwagę, że to, o co wnosiliśmy z naszej skromnej propozycji, premier Morawiecki w okrojonym zakresie zapowiedział, że wprowadzi. I to jest krok w dobrym kierunku. Przecież w 2008 uniknęliśmy potężnego kryzysu głównie dzięki interwencji monetarnej, nie fiskalnej, która przy spadku PKB jest dużo trudniejsza do przeprowadzenia. Wtedy wszystkie niespłacalnie aktywa (kredyty) przejęły banki centralne, a w zamian dały komercyjnym bankom gotówkę. Dzięki temu banki uniknęły bankructw. Później z czasem banki centralne poprzez operacje bankowe tzw. reverse redukowały gotówkę w obiegu. Da się to zrobić. Nic nie stało na przeszkodzie, żeby się umówić z przedsiębiorstwami na podniesienie na 10 lat podatku CIT i VAT, np. o 2 punkty procentowe, i żeby z tego spłacać te zobowiązania. Wystarczyłoby. To jest solidarna i odpowiedzialna polityka. Każdy by się na to zgodził.

Dla naszej branży, która została wywłaszczona rozporządzeniem, oczekiwałbym odszkodowań w wysokości minimum poniesionych kosztów operacyjnych. Kwestie kredytów pomijam. Załóżmy, że wiele da się refinansować, albo poprzekładać spłaty. Moim zdaniem wiele hoteli będzie miało problemy. Pierwsze wnioski o upadłość już się pojawiły.

 

O spodziewanym spowolnieniu gospodarczym mówiło się już od jakiegoś czasu. Mimo to nowe inwestycje hotelowe, zwłaszcza finansowane w systemie condo, wyrastały jak grzyby po deszczu. Nadpodaż miejsc noclegowych w stolicy już rok temu skutkowała obniżeniem średnich cen. Jednak nikt się nie spodziewał, że dojdzie do katastrofy gospodarczej jednocześnie na całym świecie i to spowodowanej pandemią. Turystyka jest jedną z bardziej poszkodowanych branż. Wciąż nie wiemy jak długo ten stan zapaści potrwa. Analitycy rynku turystycznego przekonują, że turyści najpierw ruszą na wycieczki jednodniowe, potem na kilkudniowe, następnie na wyjazdy służbowe, a dopiero na końcu na dłuższe urlopy i w podróże typu MICE.
Jakie będzie polskie hotelarstwo, okiem hotelarza – ekonomisty, po kwarantannie, ale w czasie wciąż grożącego nam koronawirusa?

Poturbowane, często pozbawione kapitału ludzkiego. Jak wiesz, w większości hoteli które działają zostały wprowadzone cięcia, cały rynek zleceniobiorców runął. Moim zdaniem ludzie, którzy wyjdą poobijani  bardzo poważnie zaczną się zastanawiać czy kontynuować przygodę z hotelarstwem. Jeżeli natomiast chodzi o wyniki, to pewnie zajmie nam 1-2 lata zanim wejdziemy na poziom z 2019 r. Poza tym, inaczej niż większość moich znajomych, moim zdaniem będziemy musieli się szybko nauczyć żyć z pandemią i normalnie funkcjonować.  Akcja #Zostańwdomu skończy się wraz z pierwszymi niezapłaconym rachunkami. Nie da się utrzymać dalej lock-downu. Moje szacunki już w marcu były takie, że koniec kwietnia, początek maja będą znoszone restrykcje i to nie bynajmniej z powodu ustającej globalnie pandemii. Po prostu na dalsze zamknięcie gospodarki nie będzie na stać.

 

Poczynione założenia budżetowe na ten rok straciły ważność. Przychody zostaną mocno ograniczone, a wysokie koszty, jak energia i żywność, pozostaną bez zmian. Gość, który był zawsze wrażliwy na cenę, będzie teraz oczekiwał obniżek. Natomiast gość, który ma pieniądze, będzie wydawał je ostrożniej, ale liczyć się będzie dla niego wciąż wysoki stosunek jakości do ceny.
Jakiej polityki cenowej można się spodziewać w polskich hotelach po kwarantannie?

Będą korekty, ale niewielkie. Ten szok, tak to nazywamy w ekonomii, ma podłoże zewnętrzne. Popyt nie jest elastyczny, więc nie ma absolutnie sensu obniżać cen. Jak my obniżymy, wszyscy obniżą i w konsekwencji wszyscy dostaniemy tyle samo, tylko po niższej cenie. Technologia zmieniła możliwości zarządzania wielkością ceny w spadkach koniunktury. Proszę zauważyć, że nawet przy niskim obłożeniu hotele utrzymują ceny na relatywnie wysokim poziomie. Właśnie dlatego. Obniżenie ceny nic nie zmieni.

 

Niektórzy ekonomiści wieszczą koniec kapitalizmu jaki znamy. Zdaniem profesora Jerzego Hausnera, ale też innych autorytetów nauk ekonomicznych, podstawową słabością neoklasycznej ekonomii jest to, że wyrugowano z niej problematykę wartości. Wartość w ekonomii sprowadzono do rynkowej wyceny. Nadpodaż dóbr oraz przesadny konsumpcjonizm cieszyły firmy, bo generowały im zyski, choć ludziom to wcale nie było potrzebne, a wręcz produkowane to było kosztem ludzi i zasobów naturalnych. Dodaje, że aby wyjść z kryzysu trzeba znaleźć inny sposób działania. Zamiast globalizacji powinniśmy pójść w kierunku rozwoju lokalnej gospodarki, opartej na lokalnych zasobach, dostawcach, wartościach.
Czy w poturbowanej branży hotelarskiej jest jeszcze miejsce na wartości?

Nic innego oprócz wartości nam nie pozostanie. Jeśli będziemy musieli obniżyć wynagrodzenia, czy zmienić struktury, to musi to być zrobione przy zachowaniu określonych norm. W dobie każdego kryzysu zarządzający przechodzą najważniejszy test w ich życiu – na przyzwoitość.

 

Obecnie dyrektorzy generalni wraz z właścicielami hoteli skupiają się na zachowaniu płynności finansowej firmy, restrukturyzacji kosztów. Po ponownym otwarciu hoteli znowu będzie presja na przychody i koszty, w myśl znanej zasady – każdy koszt zły, każdy przychód dobry.
Czy ten pęd do generowania z roku na rok coraz większych przychodów rozliczanych kwartalnie pozostanie wciąż doktryną przedsiębiorstwa, także hotelowego?
Czy może firmy po epidemii, zamiast o finansowym zysku bieżącym, korzystnym jedynie dla inwestorów, będą myśleć długookresowo, mając na uwadze także dobro zatrudnionych pracowników oraz wpływ na lokalne otoczenie?

W mojej ocenie nie ma nic złego w tym, że kapitał szuka zysków i oczekuje z roku na rok większej produktywności. Jeśli myślelibyśmy inaczej, to siedzielibyśmy mentalnie w 20. wieku. Dużo większy problem wiąże się dzisiaj z podziałem dochodów, redystrybucją, globalnym unikaniem opodatkowania oraz najważniejsze – zapewnieniem równych szans na start. Zobacz jak jest skonstruowany ustrój w Europie. Mając dużo, masz dużo lepszy dostęp do kredytów, kapitału ludzkiego i innych cennych zasobów, niezbędnych do prowadzenie działalności. Te różnice sprawiają, że bardzo trudno wejść nowym podmiotom na rynek. Mam znajomego, który włożył prawie 7 mln zł własnych środków w bardzo ciekawy projekt i nie mógł pozyskać w banku kredytu na 14 mln zł żeby dokończyć inwestycję, kładąc cały włożony kapitał na zabezpieczenie. Czy tak działa sprawny i uczciwy system gospodarczy? Jak w takim razie kumulować kapitały na rynku, który jest bardzo obfity w gotówkę, jeśli nie jesteś w stanie pozyskać wcale niedużego finansowania?

A co do myślenia długookresowego. No cóż, ono jest jedynie pewnego rodzaju bytem o naturze filozoficznej.  Nie ma w tym nic realnego. Umiejętnością najważniejszą dzisiaj w zarządzaniu jest zdolność wprowadzenia wielopłaszczyznowych strategii, opartych na koncepcji adopcji rynkowej. Elastyczność w działaniu będzie dzisiaj wszystkim. Nasi dziadkowie  żyjąc w czasie wojny mówili, że wolność nie jest dana raz na zawsze. Dzisiaj możemy powtórzyć za naszymi dziadkami, że w biznesie nic nie jest dane raz na zawsze. Podlegamy ciągłym zmianom i albo nauczymy się z tym żyć, albo będziemy bezrobotni.

 

W czasie kwarantanny firmy uczą się komunikować z klientami zdalnie, rozwija się e-commerce, pracujemy w domach. Może się okazać, że nie trzeba tak intensywnie służbowo podróżować po świecie, organizować konferencji, czy szkoleń w jednej dużej sali w hotelu, a przy okazji zaoszczędzić.
Jaki to będzie miało wpływ na hotele typowo biznesowe?

Z czasem będzie dobrze. Musimy przejść przez ten okres adaptacyjny, czyli rok 2020 i 2021 i pozmieniać wszystko co planowaliśmy, ale naprawdę wierzę,  że podróżowanie, będące jednym z najciekawszych przeżyć ludzkich, nie wyjdzie z mody. Nie wierzę w świat on-line. Człowiek jest istotą społeczną. Doświadczenie obecności drugiego człowieka jest nam niezbędne do funkcjonowania, a podróże, szczególnie biznesowe, właśnie te potrzeby realizują. Ty sam dużo jeździsz, lubisz kontakt z ludźmi. Śledzę twój profil na LinkedIn i na pewno nie wyobrażasz sobie życia bez podróżowania.

 

Otwarcie kompleksu hotelowego Crowne Plaza The HUB Warsaw jest jednym z najbardziej wyczekiwanych w tym roku.  Jak wyglądają obecnie prace? Kiedy możemy spodziewać się otwarcia?

Działamy cały czas, pracujemy, wyposażamy hotel, przygotowujemy ofertę, realizujemy technicznie plan komercyjny, stawiamy systemy. W tej fazie jest bardzo dużo pracy organizacyjno-koordynującej. Nie generujemy na razie przychodów. Zobaczymy jak szybko ta pandemia się skończy, kiedy zostaną ostatecznie zniesione społeczne i gospodarcze restrykcje oraz jakie będą pełne skutki gospodarcze tego lock-downu. Zakładam i to już mówiłem zespołowi, że wygląda na to, że będziemy musieli pozmieniać struktury oraz na to, że wszyscy będziemy musieli pracować dużo ciężej, z mniejszą ilością ludzi i nie wykluczone, że przez jakiś czas za niższe wynagrodzenia. Ale to jest ostateczność. Zobaczymy. Na razie muszę dbać o bezpieczeństwo tych, których zatrudniliśmy. Mam dobry zespół,  i bardzo dobrych właścicieli. Bardzo dobrze mi się współpracuje z zespołem z Ghelamco,  szczególnie z panem Rafałem Gierczakiem, Head of Asset Managment. Dużo w projekcie wspólnie poprawiliśmy i hotele będą skończone w lato. Otworzymy się zapewne w tym roku, ale analizujemy jeszcze terminy. Myślę, że na koniec kwietnia zdecydujemy.

 

zdjęcie: horecanet.pl 

Komentarze

komentarzy