Pobyt w wyjątkowym hotelu Le Sirenuse w Positano (recenzja TUTAJ) był dobrą okazją do poświęcenia się lekturze książki „Four Seasons – historia filozofii biznesu”. Książka autorstwa Isadora Sharpa, twórcy marki Four Seasons Hotels and Resorts, będąca jego autobiografią, pochłonęła mnie bez reszty.

Kolejne przeczytane strony pokazują wizjonera, którego miałem okazję poznać osobiście pracując w hotelu Four Seasons Hampshire. Innowatora dążącego do perfekcji we wszystkim co robił, nie akceptującego przeciętności, półśrodków. To on od lat 70. wyznaczał trendy dla luksusowych hoteli. Isadore Sharp zanim zaczął doskonalić hotele z myślą o gościach, doskonalił je najpierw mając na uwadze pracowników najniższego szczebla, którzy są odpowiedzialni bezpośrednio za jakość usługi i obsługi. Zaczął od budowania silnej kultury organizacji opartej na Złotej Zasadzie „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” oraz uznaniu pracowników liniowych jako najcenniejszej wartości firmy i angażowaniu ich w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji. Początkowo zmagał się z brakiem akceptacji dla jego wizji przede wszystkim ze strony kadry managerskiej we własnych hotelach, która była okopana na swoich stanowiskach i bała się zmian.
Opisana droga sukcesu tylko podtrzymała mnie w przekonaniu, że trzeba być wiernym swoim przekonaniom i konsekwentnym w realizacji celów. Jestem szczęściarzem, że mogłem pracować w firmie, która tak wiele mi dała i ukształtowała mnie jako hotelarza.

Moje obserwacje na temat części polskich hoteli i kadry nimi zarządzającej oraz trywializowanie problemów przez część środowiska hotelarzy oraz osób uważających się za znawców materii, skłania mnie do smutnej konstatacji, którą mógłbym opisać słowami Stefana Kisielewskiego – To, że jesteśmy w dupie, to jasne. Problem w tym, że zaczynamy się w niej urządzać.
Stale słyszę, że powodem niskiej jakości obsługi i braku zaangażowania pracowników są niskie płace oraz lekceważące podejście do pracy przez młodych ludzi. Zapewne trochę prawdy w tym jest. Jednak głównym powodem jest brak budowania silnej kultury organizacji, w której pracownicy mają poczucie sensu swojej pracy; brak wspólnej wizji realizowanej przez cały zespół; brak umiejętności managerskich i liderskich osób na wyższych stanowiskach, którzy stają się hamulcowymi rozwoju firmy i pracowników; brak świadomości istoty hotelarstwa u samych inwestorów i pracowników; brak regularnych szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, a standardem staje się brak standardów obsługi, bo to niby buduje nieformalną atmosferę.

Dynamiczny rozwój hotelarstwa w Polsce w ostatnich latach spowodowany jest wyższym popytem i rentownością tego segmentu usług, co oczywiście cieszy. Ale smutne jest to, że w wielu hotelach, zwłaszcza premium i tych pretendujących do miana luksusowych, jedynym priorytetem staje optymalizacja przychodu i budowanie zewnętrznego wizerunku, a zapomina się czym usługa hotelowa faktycznie jest. Hotel, to nie jest po prostu budynek z pokojami, restauracją, salami konferencyjnymi i designerskimi meblami. Hotel to miejsce, w którym goście (i pracownicy) powinni doświadczyć atmosfery gościnności oraz pozytywnych emocji i relacji.
Isadore Sharp już w pierwszym rozdziale swojej książki pisze, że na swojej drodze popełnił wiele błędów, ale nigdy nie popełnił błędu przedkładania zysku nad ludzi i jakość. A długookresowy sukces według niego oparty jest na wartościach niematerialnych. Przekonaniach i pomysłach (ideach). Wyobrażeniach.

Pełnisz rolę dyrektora hotelu lub kierownika działu? Te artykuły mogą Ciebie zainteresować…

Co stanowi o wartości luksusowego hotelu

Szukaj rozwiązań, a nie wymówek

Jedną stałą rzeczą jest zmiana

Kierownik liniowy, najsłabsze ogniwo struktury

Komentarze

komentarzy